Coa­ching hat Hoch­kon­junk­tur, die Coa­ching-Metho­den sind man­nig­fal­tig und Coa­ching-Ange­bo­te in gros­ser Aus­wahl vor­han­den. Und jetzt noch ad-hoc-Kurzcoaching? Und was ist das genau? Ad hoc Kurzcoaching ist ein Ein­zel­coa­ching, und arbei­tet mit tra­di­tio­nel­len Coa­ching-Metho­den, behan­delt jedoch aktu­el­le Fra­ge­stel­lun­gen zeit­nah, dann, wenn sie anste­hen, ohne auf den nächs­ten Coa­ching-Ter­min war­ten zu müs­sen. Warum aber braucht es so ein For­mat und wie ist die Idee dazu ent­stan­den? Hier die Entstehungsgeschichte.

Es ist die Geschich­te von Peter. Als wir uns ken­nen­lern­ten, war er seit kur­zem Geschäfts­füh­rer einer Stif­tung gewor­den. Zuvor hatte er meh­re­re Funk­tio­nen im mitt­le­ren Manage­ment inne in ver­schie­de­nen Fir­men und er konn­te auf einen rei­chen Erfah­rungs­schatz zurück­grei­fen, nicht nur hin­sicht­lich des Manage­ments von Abtei­lun­gen, son­dern auch in der per­so­nel­len Führung.

Peter beauf­trag­te mich zur Unter­stüt­zung bei der Selek­ti­on einer Geschäfts­füh­rer­po­si­ti­on, die Peter zum Anlass nahm, sich auch über die Gesamt­or­ga­ni­sa­ti­on Gedan­ken zu machen. Die Ana­ly­se der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung sowie der aktu­el­len und zukünf­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen führ­te zu einer Neu­ge­stal­tung der orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen, wel­che ich eben­falls als Orga­niz­a­tio­nal Design Pro­jekt begleitete.

In die­ser Zeit hatte ich nicht nur die Stif­tung gut ken­nen­ge­lernt, son­dern auch Peter als Per­son. Es hatte sich ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis auf­ge­baut. Eines Tages rief mich Peter an. Er hätte eine schlaf­lo­se Nacht hin­ter sich, da er vor einer schwie­ri­gen Ent­schei­dung ste­hen würde, die mög­li­cher­wei­se weit­rei­chen­de Fol­gen für die Stif­tung und deren Mit­ar­bei­ten­den hätte. Es sei alles mit der Stif­tungs­prä­si­den­tin bespro­chen, die Fak­ten wür­den auf dem Tisch lie­gen, aber er merke, dass er das Thema gerne mit einer neu­tra­len Per­son durch­be­spre­chen möch­te, um ent­schei­dungs­fä­hig zu wer­den. Es sei ihm bewusst gewor­den, dass es Aspek­te gebe, wel­che die Ent­schei­dung beein­flus­sen wür­den, wel­che er nicht mit der Stif­tungs­prä­si­den­tin so offen bespre­chen könne und auch nicht mit sei­nem Manage­ment­team, wel­ches Peter bis­lang in jede Ent­schei­dung aktiv ein­be­zo­gen hatte. Wir räum­ten unse­re Kalen­der frei und tra­fen uns am glei­chen Tag, Peter legte sehr offen alles auf den Tisch, die Fak­ten, aber auch das Unaus­ge­spro­che­ne sowie seine Beden­ken und ich coach­te Peter und dien­te ihm als Soundingboard.

Zwei Wochen spä­ter rief mich Peter noch­mals an, er hätte eine Idee bzw. Bitte. Es sei ihm klar gewor­den, dass er einen exter­nen Spar­ring­part­ner brau­che, für Fra­ge­stel­lun­gen, zu denen er sich ad hoc aus­tau­schen wolle, und zwar dann, wenn sie anste­hen wür­den. Er fühle sich mit­un­ter sehr ein­sam in sei­ner Rolle. Natür­lich wür­den auch seine Freun­de und Fami­lie ihm zuhö­ren, aber die Dis­kus­sio­nen seien immer gefärbt von der per­sön­li­chen Bezie­hung. Er wolle auch kein regel­mäs­si­ges Coa­ching, aber dann, wenn ein Thema anste­hen würde, möch­te er gerne eine Platt­form für einen pro­fes­sio­nel­len Aus­tausch mit einer neu­tra­len Per­son. Die Idee vom ad-hoc-Kurzcoaching war geboren.

Ad-hoc Kurzcoaching heisst

… spon­ta­ne Coa­ching-Sit­zun­gen beim Vor­lie­gen einer kon­kre­ten aktu­el­len Fra­ge­stel­lung, um eine Aus­sen­sicht oder Input zu erhal­ten oder eine Reflek­ti­ons­platt­form zu nut­zen, um die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten zu erhöhen.

Ad-hoc Kurzcoaching gelingt

… wenn ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis eta­bliert wer­den konn­te, der Kon­text der Unternehmung bekannt ist und ent­spre­chend rasch und prä­zi­se die Fra­ge­stel­lung dis­ku­tiert wer­den kann. Je län­ger die Arbeits­be­zie­hung dau­ert, desto frucht­ba­rer wird das Coaching.

Ad-hoc Kur­coa­ching bie­tet sich an

… bei ganz kon­kre­ten Fra­gen, die unmit­tel­bar bear­bei­tet wer­den müs­sen, um zu einer kon­kre­ten Lösung zu kom­men. Es ist des­halb sehr lösungs­ori­en­tiert. Für ent­wick­lungs­ori­en­tier­te bzw. län­ger­fris­ti­ge Fra­ge­stel­lun­gen, bie­ten sich jedoch ande­re For­men an.

Es kön­nen dies – und die Auf­lis­tung ist nicht abschlies­send – fol­gen­de For­ma­te sein:

Ein­zel­coa­ching

  • Set­ting: Fixe Ter­mi­ne in einem bestimm­ten Zeit­raum für die Bear­bei­tung einer vor­her fest­ge­leg­ten Fra­ge­stel­lung, meist mit dem Fokus einer län­ger­fris­tig aus­ge­leg­ten Entwicklung
  • Mög­li­che Fra­ge­stel­lun­gen: Kon­flik­te mit einem Vor­ge­set­zen oder Mit­ar­bei­ten­den, sich fin­den in einer neuen Rolle, Ent­wick­lung von Per­sön­lich­keits­aspek­ten etc.

Grup­pen­coa­ching

  • Set­ting: Fixe Ter­mi­ne in einem bestimm­ten Zeit­raum für eine Grup­pe von meh­re­ren Per­so­nen, die gleich­zei­tig gecoacht wer­den zu einem Thema, dass alle unmit­tel­bar betrifft um die Grup­pe län­ger­fris­tig gemein­sam wei­ter­zu­ent­wi­ckeln (Stich­wort Teamcoaching)
  • Mög­li­che Fra­ge­stel­lun­gen: Zusam­men­ar­beit, Kon­flik­te, Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb des Teams etc.Konflikte mit einem Vor­ge­set­zen oder Mit­ar­bei­ten­den, sich fin­den in einer neuen Rolle, Ent­wick­lung von Per­sön­lich­keits­aspek­ten etc.

Kol­le­gia­le Fallberatung 

  • Set­ting: Fixe Ter­mi­ne in einem bestimm­ten Zeit­raum von fest­ge­leg­ten Klein­grup­pen (4 bis 6 Per­so­nen), in denen die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen anhand eines vor­ge­ge­be­nen Ablaufs kon­kre­te aktu­el­le Fälle aus ihrer Pra­xis dis­ku­tie­ren und so in die Rolle der Coa­ches für den Fall­ge­be­rin bzw. den Fall­ge­ber schlüpfen
  • Mög­li­che Fra­ge­stel­lun­gen: Anspruchs­vol­le Füh­rungs­si­tua­tio­nen, Fra­ge­stel­lun­gen in der Zusam­men­ar­beit mit ande­ren Abtei­lun­gen, Lie­fe­ran­ten oder Kun­den etc. Kon­flik­te mit einem Vor­ge­set­zen oder Mit­ar­bei­ten­den, sich fin­den in einer neuen Rolle, Ent­wick­lung von Per­sön­lich­keits­aspek­ten etc.
  • Die Offen­le­gung der Ergeb­nis­se gegen­über dem Feed­back­emp­fan­gen­den ist zwin­gend. Gleich­zei­tig ist es ist emp­feh­lens­wert die­sen in einem Gespräch zu unter­stüt­zen, um die rich­ti­gen Schlüs­se zu zie­hen und Fol­ge­mass­nah­men fest­le­gen zu kön­nen. Eine Infor­ma­ti­on an die Feed­back­ge­ben­den ist eben­falls sinnvoll.Eine detail­lier­te Offen­le­gung der Ergeb­nis­se ist aller­dings nicht nötig, eine Gro­binfor­ma­ti­on hin­ge­gen wert­voll; schliess­lich haben sie sich Zeit und Mühe genom­men, um Feed­back zu geben.

Peter heisst übri­gens nicht Peter, die Stif­tung ist erfun­den. Aber die Bera­tungs­auf­trä­ge im ad-hoc Kurzcoaching, der Selek­ti­ons­un­ter­stüt­zung und dem Orga­ni­sa­ti­ons Design sind reale Fälle aus mei­ner Beratungspraxis.

Okto­ber 2022