Neu­lich hat mir ein Bekann­ter von einem Kader­an­lass einer gros­sen Schwei­zer Firma erzählt. Beson­ders beein­druck­te ihn die Aus­sa­gen des Kon­zern­chefs, der dar­auf hin­wies, dass es die Haupt­auf­ga­be einer Füh­rungs­kraft sei, sich mit den Leu­ten aus­ein­an­der zu set­zen, und zwar tag­täg­lich immer wie­der. Mein Bekann­ter mein­te dann, das würde jetzt viel­leicht banal tönen, aber ihn hätte das enorm beein­druckt, eine so bewuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Thema Füh­rung hätte er in ande­ren Fir­men kaum erlebt.

Ist eine sol­che Aus­sa­ge nun wirk­lich banal oder trifft sie den Kern der Füh­rungs­auf­ga­be? Ich würde letz­te­rem zustim­men, denn ist es wenn nicht sogar die edels­te, dann sicher­lich eine der wich­tigs­ten Auf­ga­ben einer Füh­rungs­kraft, sich jeden Tag auf’s neue mit den Mit­ar­bei­ten­den aus­zu­tau­schen, in Bezie­hung zu tre­ten? Nicht im kon­trol­lie­ren­den KKK Stil (kom­man­die­ren, kon­trol­lie­ren, kor­ri­gie­ren), son­dern in der ech­ten Aus­ein­an­der­set­zung über die Ziele und die Inhal­te der Tätig­keit zum Wohl­erge­hen der Unternehmung und im Ein­klang mit dem Wohl der Mit­ar­bei­ten­den, wel­che mit ihrem Tun und Wir­ken zum Erfolg beitragen.

Viele Fir­men ver­su­chen die­sen Aspekt der Füh­rung auch in der Führungs­kräfte­ent­wicklung zu adres­sie­ren, indem sie expli­zit The­men wie Kom­mu­ni­ka­ti­on und Kon­flikt­ma­nage­ment, Sit­zungs­ge­stal­tung, Ziele vor­ge­ben etc. in die Modu­le der Aus­bil­dung ein­bau­en. Wie aber kann der Lern­trans­fer die­ser „wei­chen“ The­men in den Arbeits­all­tag gewähr­leis­tet und auf den spe­zi­fi­schen Füh­rungs­all­tag über­tra­gen wer­den? Denn gera­de der Lern­trans­fer ist eine der gröss­ten Her­aus­for­de­run­gen in jeder Führungskräfteausbildung.

Es gibt ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten und ent­spre­chen­de Lern­for­men, wie die­ser Her­aus­for­de­rung begeg­net wer­den kann. Eine der gän­gigs­ten und auch am ein­fachs­ten in die Modu­le ein­zu­bau­en­de ist sicher­lich das prak­ti­sche Üben anhand von Rol­len­spie­len mit Pra­xis­fäl­len, die auf das Thema Bezug neh­men. Aber selbst wenn bei klu­gem Design sehr rea­lis­ti­sche Übungs­fäl­le gestal­tet wer­den kön­nen, bleibt es letzt­lich nur eine Simu­la­ti­on der kon­kre­ten Führungsrealität.

Näher an die kon­kre­te Füh­rungs­rea­li­tät kommt die Metho­de des Kol­le­gia­len Coa­chings. Die Teil­neh­men­den agie­ren unter Anlei­tung eines Mode­ra­tors in einem struk­tu­rier­ten Pro­zess als Coach für die ande­ren Teil­neh­men­den. Jeder bekommt die Mög­lich­keit, seine eige­nen Her­aus­for­de­run­gen in der Füh­rung ein­zu­brin­gen, die dann von den ande­ren Teil­neh­mern gespie­gelt wer­den. Anhand ihrer Ein­schät­zun­gen und Sicht­wei­sen kann dann einen Lösungs­weg oder eine Hand­lungs­al­ter­na­ti­ve ent­wor­fen wer­den. Letzt­lich blei­ben aber die eigent­li­chen Akteu­re, bei denen es im Füh­rungs­pro­zess geht, näm­lich die Mit­ar­bei­ten­den, mit ihren Wahr­neh­mun­gen und kon­kre­ten Ansich­ten aus­sen vor, es kommt zu kei­ner direk­ten Inter­ak­ti­on. Aber genau in die­ser Inter­ak­ti­on zwi­schen dem Vor­ge­setz­ten und den Mit­ar­bei­ten­den spielt sich die Füh­rungs­rea­li­tät ab.

Lern­trans­fer bleibt also eine Her­aus­for­de­rung in jeder Führungs­kräfte­ent­wicklung zumal zurück in der Rea­li­tät der ope­ra­ti­ven Füh­rung nicht sel­ten gut gemein­te Vor­sät­ze im Arbeits­all­tag untergehen.

Wie kann dem ent­ge­gen­ge­wirkt wer­den? Gibt es noch ande­re Platt­for­men im Rah­men der Führungs­kräfte­ent­wicklung, wel­che dem Anspruch an unmit­tel­ba­rem Pra­xis­trans­fer gerecht werden?

Eine Mög­lich­keit könn­te der Boxen­stopp für Füh­rungs­kräf­te sein, eine Platt­form für Teams um zusam­men mit ihrem Vor­ge­setz­ten die gemein­sa­me Füh­rungs­rea­li­tät zu reflektieren.

In vie­len Unter­neh­men liegt der Fokus in den Ent­wick­lungs­ak­ti­vi­tä­ten noch immer stark auf den klas­si­schen „off-the-job“ Mass­nah­men in Form von Trai­nings. Unter­su­chun­gen zei­gen jedoch, dass eine Kom­bi­na­ti­on von ver­schie­de­nen Lern­an­sät­zen – „off-the-job“, „along-the-job“ und vor allem auch „on-the-job“ — am meis­ten Erfolg zeigt. Des­halb ist es bedeut­sam in der Führungs­kräfte­ent­wicklung auch Instru­men­te aus den bei­den ande­ren Kate­go­rien mit­ein­zu­be­zie­hen, vor allem um den unmit­tel­ba­ren Lern­trans­fer in den Arbeits­all­tag sicher­stel­len zu können.

Der Boxen­stopp für Füh­rungs­kräf­te, wel­cher zu den „along the job“ Mass­nah­men gezählt wird, ist eine mög­li­che Ergän­zung zu den her­kömm­li­chen Instru­men­ten. Der Boxen­stopp ist eine Platt­form für Teams, um zusam­men mit dem Vor­ge­setz­ten die gemein­sa­me Füh­rungs­rea­li­tät zu reflek­tie­ren im Sinne einer Stand­ort­be­stim­mung. Der Boxen­stopp ist indi­ziert für Füh­rungs­kräf­te, wel­che die Team­füh­rung neu über­nom­men haben, und stellt gera­de in die­ser Situa­ti­on eine idea­le Mass­nah­me dar, da durch das Feed­back vom Team Sicher­heit in der kon­kre­ten Füh­rungs­si­tua­ti­on erlangt oder nöti­ge Anpas­sun­gen vor­ge­nom­men wer­den können

Der Boxen­stopp ist ein sehr zeit­ef­fi­zi­en­tes, kos­ten­güns­ti­ges und res­sour­cen­scho­nen­des Instru­ment, das aus 3 Pha­sen besteht:

Phase I

  • In die­ser Phase, die ca. 1 ½ Stun­den dau­ert, wird mit dem Team eine Ein­schät­zun­gen zur Füh­rung und zum Füh­rungs­stil des bzw. der Vor­ge­setz­ten erar­bei­tet sowie offe­ne Fra­gen gesammelt.

Phase II

  • In die­ser Phase steht die Vor­be­rei­tung mit dem Vor­ge­setz­ten auf die anschlies­sen­de Dis­kus­si­on mit dem Team im Vor­der­grund. In die­ser ca. 1 ½ stün­di­gen Coa­chings­es­si­on wer­den die gesam­mel­ten Inputs des Team zusam­men­ge­tra­gen, an der Ein­schät­zung des Vor­ge­setz­ten gespie­gelt und die Dis­kus­si­on für die drit­te Phase vorbereitet.

Phase III

  • In der letz­ten und abschlies­sen­den Phase, geht es um die Zusam­men­füh­rung der Erkennt­nis­se. Der Vor­ge­setz­te nimmt Stel­lung zu den offe­nen Fra­gen und gemein­sam wer­den von Team und Vor­ge­setz­tem Mass­nah­men getrof­fen wie die zukünf­ti­ge Zusam­men­ar­beit gestal­tet wer­den soll.

Dank dem Aus­tausch aus­ser­halb des kon­kre­ten Tages­ge­schäfts erfährt der Vor­ge­setz­te in kur­zer Zeit, was die Mit­ar­bei­ten­den bewegt, auf wel­chen Stär­ken auf­zu­bau­en ist und wo dring­li­cher Hand­lungs­be­darf besteht. Der Weg zum effi­zi­en­ten Team wird dadurch beschleu­nigt, der Grund­stein für eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit gelegt.

Eine acht­sa­me und neu­tra­le Mode­ra­ti­on durch den gesam­ten Pro­zess ist unab­ding­bar. Der bzw. die Mode­ra­to­rIn muss in ver­schie­de­ne Rol­len schlüp­fen kön­nen als Tea­ment­wick­ler, Coach und Prozessbegleiter.

Durch den kon­kre­ten Bezug zum Füh­rungs­all­tag kann der Vor­ge­setz­te sei­nen Füh­rungs­stil in der kon­kre­ten Situa­ti­on wei­ter­ent­wi­ckeln. Vor­aus­set­zung für das Gelin­gen des Boxen­stopps ist jedoch eine Unter­neh­mens­kul­tur, in der Offen­heit, Wert­schät­zung und Feed­back geför­dert wer­den und die nach kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rung strebt. Eine Unter­neh­mens­kul­tur also, die sich dem Credo einer ech­ten Lern­kul­tur verpflichtet.

Die­ser Arti­kel wurde 2014 auf dem Kalai­dos Blog veröffentlicht.