Warum sind Sie heute Morgen zur Arbeit gefahren? Weil Sie Geld verdienen müssen für Miete oder Hypothekarzins, Krankenkasse und Essen? Weil Sie sich auf den Austausch mit Ihren Kolleginnen und Kollegen gefreut haben? Weil Sie gerade an einem interessanten Projekt arbeiten, dass Ihnen Anerkennung und Wertschätzung von Ihren Vorgesetzten und Kunden bringt oder Sie in Ihrer persönlichen Entwicklung vorantreibt? Freuen Sie sich auf Ihr Umfeld, Ihre Kollegen und die gute Arbeitsatmosphäre? Schätzen Sie es, nebst einem spannenden Job persönlich weiterzukommen und auch Zeit für ein Leben ausserhalb der Arbeit zu haben?
Vielleicht ist die obgenannte Liste nicht abschliessend, aber es ist zu hoffen, dass es verschiedene Gründe gibt, die Sie antreiben, morgens aus dem Bett zu steigen und sich auf den Arbeitsweg zu machen.
Jeder Mensch erwartet eine Gegenleistung für seine Arbeit. Lohn im Sinne des Human Capital Managements ist dies der „Zins“ den eine Unternehmung bezahlt für die Nutzung des „Kapitals“, welches die Mitarbeitenden in Form von Erfahrung, Wissen, Fähigkeiten und Kreativität in die Unternehmung einbringen. Es ist also die „Währung“ für den Austausch von Zeit und Leistung. Für alles, was wir tun, erwarten wir eine Gegenleistung, das ist selbst bei unbezahlter Freiwilligenarbeit so. Dort gestaltet sich der Austausch von Zeit und Leistung in Form von sinnstiftender Tätigkeit und Anerkennung. In unserer Gesellschaftsform stellt Geld sicherlich ein wichtiger und nicht zu unterschätzender Faktor in dieser Austauschbeziehung dar. Aber möglicherweise tut es Not sich angesichts der Veränderungen in unserer Gesellschaft und dem wirtschaftlichen Umfeld Gedanken zu machen, was über Geld hinaus den Mitarbeitenden als Entgelt für ihre Leistung und ihre Zeit entgegengebracht werden könnte.
Das Beratungsunternehmen Towers Watson hat in einer Global Workforce Study die Treiber für Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation erfragt.
Die drei Faktoren für den Treiber Mitarbeitergewinnung sind: Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz, Arbeitsplatzsicherheit und Herausfordernde Tätigkeit.
Bei den Ergebnissen für die Schweiz erscheint die Grundvergütung erst auf Platz 4, mit Ausnahme der Alterskategorie der 30 bis 39-jährigen, wo dieser Aspekt an zweiter Stelle rangiert. Interessant ist dieses Ergebnis insofern, als dass die Grundvergütung im weltweiten Vergleich auf Platz 1 steht.
Als Treiber der Mitarbeiterbindung wurden Grundvergütung, Karrieremöglichkeiten und Vertrauen in das Top-Management identifiziert.
Auch die Treiber für Mitarbeiterengagement sind in erster Linie nicht-monetäre Faktoren wie das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass das Top Management die Geschicke der Unternehmung gut zu steuern weiss bzw. der direkte Vorgesetzte, welcher als Botschafter einer effektiven Mitarbeiterkommunikation steht. Wiederum finden sich Faktoren wie Work-Life-Balance bzw. angemessene Arbeitsbelastung unter den wichtigsten Treibern für Mitarbeiterengagement.
Was heisst das jetzt in Bezug auf die eingangs gestellte Frage bzw. die sich daraus ableitenden Erkenntnisse für das Human Resource Management und die Führung einer Unternehmung? Mitarbeitende sind auch, aber nicht ausschliesslich über die finanziellen Aspekte zu gewinnen, zu halten und zu motivieren. Vielleicht einen Gedanken wert anlässlich der aktuellen Diskussionen um Lohnerhöhung, Gewinnung von Talenten und Mitarbeiterengagement.
Zudem stelle ich in meiner Beratungstätigkeit immer wieder fest, dass sich die Bedürfnisse und damit die Treiber sich je nach Lebensphase der Menschen stark verändern können. In unserer flexiblen Gesellschaft und flexibilisierten Arbeitswelt sollte dem Bereich Reward Management deshalb vermehrt Rechnung getragen werden.
Was heisst das jetzt in Bezug auf die eingangs gestellte Frage bzw. die sich daraus ableitenden Erkenntnisse für das Human Resource Management und die Führung einer Unternehmung? Mitarbeitende sind auch, aber nicht ausschliesslich über die finanziellen Aspekte zu gewinnen, zu halten und zu motivieren. Vielleicht einen Gedanken wert anlässlich der aktuellen Diskussionen um Lohnerhöhung, Gewinnung von Talenten und Mitarbeiterengagement.
Ausgehend von der Feststellung, dass Mitarbeiter nicht ausschliesslich über finanzielle Aspekte zu gewinnen, zu halten und zu motivieren sind, stellt sich die Frage, wie ein sich daraus abzuleitendes Total Reward Management zu gestalten ist.
Bild: Total Reward Management. Quelle: eigene Darstellung.
Total Reward Management meint die Summe aller Elemente, die als Gegenleistung für Erfahrung, Wissen, Fähigkeiten und Kreativität der Mitarbeitenden (also alles an Kompetenzen, Leistung und Zeit, was Mitarbeitende in den Dienst einer Unternehmung stellen) ausgewiesen werden. Es umfasst somit weit mehr als Salär (im Sinne von Fixlohn und variablen Anteilen). Es umfasst vielmehr auch Benefits oder sonstige Angebote wie Entwicklungsmöglichkeiten und unternehmenskulturspezifische Komponenten welche das Arbeitsumfeld beeinflussen. Dazu gehören klassischerweise Aspekte aus dem Bereich Work-Life-Balance, Anerkennung und Wertschätzung, das Arbeitsumfeld und der Arbeitsinhalt. Diese Elemente werden als die Non-Cash-Reward Elemente oder die Non-financial Rewards bezeichnet.
Eine Total Reward Management Philosophie muss massgeschneidert auf die Bedürfnisse der Unternehmung sein, weil jede Unternehmung in einem anderen Umfeld mit unterschiedlichen Einfluss- und Wirkfaktoren agiert und für sich auch eine individuelle Positionierung in dieser Fragestellung finden muss, um einen starken Employer Brand aufbauen zu können.
Als Ausgangslage sollte sich eine Unternehmung folgende 5 Fragen stellen:
1. Was soll mit einer Total Reward Strategie erreicht werden?
- Ist es die Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern?
- Sollen Personalkosten gesenkt werden?
- Soll ein spezifisches Mitarbeitersegment explizit angesprochen werden?
- Sollen die Entlohnungsstrategie individueller gestaltet werden?
2. Welche Mitarbeitenden will die Unternehmung gewinnen und halten?
- Nicht jede Mitarbeiterkategorie (bezüglich fachlichen Voraussetzungen, aber auch hinsichtlich demographischer Merkmale oder Werthaltungen) sind für alle Unternehmen gleichermassen interessant.
- Was sind die Bedürfnisse der entsprechenden Mitarbeiterkategorien und wie einfach bzw. schwierig ist es, die entsprechenden Personen zu finden und zu halten?
3. Was ist die Entlöhnungsphilosophie der Unternehmung?
- Positioniert sie ihre Grundgehälter am Markt bzw. ober- oder unterhalb und wenn ja, weshalb?
- Was sind die beeinflussenden Faktoren (wie z. B.Branche mit hoher Wertschöpfung oder grossem Margendruck oderAttraktivität der Branche?
4. Auf welche Bereiche der Non-Cash-Rewards soll fokussiert werden?
- Mit welchen Mitteln und zu welchen Kosten?
- Was passt zur Unternehmenskultur, stärkt allenfalls sogar unternehmenskritische Aspekte wiez. B. kontinuierliches Lernen in einem sehr wissensintensiven Umfeld?
5. Wie sieht die Gesamtkostenrechnung aus?
- Was sind die Investitionskosten (z. B. Weiterbildungskosten)?
- Was ist der Return on Investment (z. B. durch besser ausgebildete und motiviertere Mitarbeitende)?
- Wo können Kosten gesenkt werden (z. B. Reduktion von Rekrutierungskosten oder Absenzenreduktion)?
Die spezifische Ausgestaltung des Total Reward Systems kann nur innerhalb der Branche bzw. der Unternehmung durch gezielte Analyse und Befragung gemacht werden. Es ist deshalb unabdingbar, eine auf die Unternehmung massgeschneiderte Total Reward Strategie zu entwickeln. Nicht zuletzt auch, da sie zum differenzierenden Faktor auf dem Arbeitsmarkt werden kann.
Bei all dem gilt es aber auch nicht zu vergessen, dass Cash objektiv sicht- und messbar ist, Non-Cash Rewards hingegen nur bedingt. Sie können von bestehenden Mitarbeitenden unterschiedlich beurteilt werden, bzw. sind für zukünftige Mitarbeitende in erster Linie ein Versprechen, das es einzulösen gilt.
Dieser Artikel wurde 2015 auf dem Kalaidos Blog veröffentlicht.