Long-tern investment, time value of money concept : Clock, US dollar bag, glass jar, a small tree on steps of rising coins. Hand pour water from a watering can, depicts asset growth from investment

 

Warum sind Sie heute Mor­gen zur Arbeit gefah­ren? Weil Sie Geld ver­die­nen müs­sen für Miete oder Hypo­the­kar­zins, Kran­ken­kas­se und Essen? Weil Sie sich auf den Aus­tausch mit Ihren Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen gefreut haben? Weil Sie gera­de an einem inter­es­san­ten Pro­jekt arbei­ten, dass Ihnen Aner­ken­nung und Wert­schät­zung von Ihren Vor­ge­setz­ten und Kun­den bringt oder Sie in Ihrer per­sön­li­chen Ent­wick­lung vor­an­treibt? Freu­en Sie sich auf Ihr Umfeld, Ihre Kol­le­gen und die gute Arbeits­at­mo­sphä­re? Schät­zen Sie es, nebst einem span­nen­den Job per­sön­lich wei­ter­zu­kom­men und auch Zeit für ein Leben aus­ser­halb der Arbeit zu haben?

Viel­leicht ist die obge­nann­te Liste nicht abschlies­send, aber es ist zu hof­fen, dass es ver­schie­de­ne Grün­de gibt, die Sie antrei­ben, mor­gens aus dem Bett zu stei­gen und sich auf den Arbeits­weg zu machen.

Jeder Mensch erwar­tet eine Gegen­leis­tung für seine Arbeit. Lohn im Sinne des Human Capi­tal Manage­ments ist dies der „Zins“ den eine Unternehmung bezahlt für die Nut­zung des „Kapi­tals“, wel­ches die Mit­ar­bei­ten­den in Form von Erfah­rung, Wis­sen, Fähig­kei­ten und Krea­ti­vi­tät in die Unternehmung ein­brin­gen. Es ist also die „Wäh­rung“ für den Aus­tausch von Zeit und Leis­tung. Für alles, was wir tun, erwar­ten wir eine Gegen­leis­tung, das ist selbst bei unbe­zahl­ter Frei­wil­li­gen­ar­beit so. Dort gestal­tet sich der Aus­tausch von Zeit und Leis­tung in Form von sinn­stif­ten­der Tätig­keit und Aner­ken­nung. In unse­rer Gesell­schafts­form stellt Geld sicher­lich ein wich­ti­ger und nicht zu unter­schät­zen­der Fak­tor in die­ser Aus­tausch­be­zie­hung dar. Aber mög­li­cher­wei­se tut es Not sich ange­sichts der Ver­än­de­run­gen in unse­rer Gesell­schaft und dem wirt­schaft­li­chen Umfeld Gedan­ken zu machen, was über Geld hin­aus den Mit­ar­bei­ten­den als Ent­gelt für ihre Leis­tung und ihre Zeit ent­ge­gen­ge­bracht wer­den könnte.

Das Bera­tungs­un­ter­neh­men Towers Wat­son hat in einer Glo­bal Work­for­ce Study die Trei­ber für Mit­ar­bei­ter­ge­win­nung, Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on erfragt.

Die drei Fak­to­ren für den Trei­ber Mit­ar­bei­ter­ge­win­nung sind: Hohes Mass an Eigen­stän­dig­keit am Arbeits­platz, Arbeits­platz­si­cher­heit und Her­aus­for­dern­de Tätigkeit.

Bei den Ergeb­nis­sen für die Schweiz erscheint die Grund­ver­gü­tung erst auf Platz 4, mit Aus­nah­me der Alters­ka­te­go­rie der 30 bis 39-jäh­ri­gen, wo die­ser Aspekt an zwei­ter Stel­le ran­giert. Inter­es­sant ist die­ses Ergeb­nis inso­fern, als dass die Grund­ver­gü­tung im welt­wei­ten Ver­gleich auf Platz 1 steht.

Als Trei­ber der Mit­ar­bei­ter­bin­dung wur­den Grund­ver­gü­tung, Kar­rie­re­mög­lich­kei­ten und Ver­trau­en in das Top-Manage­ment identifiziert.

Auch die Trei­ber für Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­ment sind in ers­ter Linie nicht-mone­tä­re Fak­to­ren wie das Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ten­den, dass das Top Manage­ment die Geschi­cke der Unternehmung gut zu steu­ern weiss bzw. der direk­te Vor­ge­setz­te, wel­cher als Bot­schaf­ter einer effek­ti­ven Mit­ar­bei­ter­kom­mu­ni­ka­ti­on steht. Wie­der­um fin­den sich Fak­to­ren wie Work-Life-Balan­ce bzw. ange­mes­se­ne Arbeits­be­las­tung unter den wich­tigs­ten Trei­bern für Mitarbeiterengagement.

Was heisst das jetzt in Bezug auf die ein­gangs gestell­te Frage bzw. die sich dar­aus ablei­ten­den Erkennt­nis­se für das Human Resour­ce Manage­ment und die Füh­rung einer Unternehmung? Mit­ar­bei­ten­de sind auch, aber nicht aus­schliess­lich über die finan­zi­el­len Aspek­te zu gewin­nen, zu hal­ten und zu moti­vie­ren. Viel­leicht einen Gedan­ken wert anläss­lich der aktu­el­len Dis­kus­sio­nen um Lohn­er­hö­hung, Gewin­nung von Talen­ten und Mitarbeiterengagement.

Zudem stel­le ich in mei­ner Bera­tungs­tä­tig­keit immer wie­der fest, dass sich die Bedürf­nis­se und damit die Trei­ber sich je nach Lebens­pha­se der Menschen stark ver­än­dern kön­nen.  In unse­rer fle­xi­blen Gesell­schaft und fle­xi­bi­li­sier­ten Arbeits­welt soll­te dem Bereich Reward Manage­ment des­halb ver­mehrt Rech­nung getra­gen werden.

Was heisst das jetzt in Bezug auf die ein­gangs gestell­te Frage bzw. die sich dar­aus ablei­ten­den Erkennt­nis­se für das Human Resour­ce Manage­ment und die Füh­rung einer Unternehmung? Mit­ar­bei­ten­de sind auch, aber nicht aus­schliess­lich über die finan­zi­el­len Aspek­te zu gewin­nen, zu hal­ten und zu moti­vie­ren. Viel­leicht einen Gedan­ken wert anläss­lich der aktu­el­len Dis­kus­sio­nen um Lohn­er­hö­hung, Gewin­nung von Talen­ten und Mitarbeiterengagement.

Aus­ge­hend von der Fest­stel­lung, dass Mit­ar­bei­ter nicht aus­schliess­lich über finan­zi­el­le Aspek­te zu gewin­nen, zu hal­ten und zu moti­vie­ren sind,  stellt sich die Frage, wie ein sich dar­aus abzu­lei­ten­des Total Reward Manage­ment zu gestal­ten ist.

Bild: Total Reward Manage­ment. Quel­le: eige­ne Darstellung.

Total Reward Manage­ment meint die Summe aller Ele­men­te, die als Gegen­leis­tung für Erfah­rung, Wis­sen, Fähig­kei­ten und Krea­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ten­den (also alles an Kom­pe­ten­zen, Leis­tung und Zeit, was Mit­ar­bei­ten­de in den Dienst einer Unternehmung stel­len) aus­ge­wie­sen wer­den. Es umfasst somit weit mehr als Salär (im Sinne von Fixlohn und varia­blen Antei­len). Es umfasst viel­mehr auch Bene­fits oder sons­ti­ge Ange­bo­te wie Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und unter­neh­mens­kul­tur­spe­zi­fi­sche Kom­po­nen­ten wel­che das Arbeits­um­feld beein­flus­sen. Dazu gehö­ren klas­si­scher­wei­se Aspek­te aus dem Bereich Work-Life-Balan­ce, Aner­ken­nung und Wert­schät­zung, das Arbeits­um­feld und der Arbeits­in­halt. Diese Ele­men­te wer­den als die Non-Cash-Reward Ele­men­te oder die Non-finan­cial Rewards bezeichnet.

 

Eine Total Reward Manage­ment Phi­lo­so­phie muss mass­ge­schnei­dert auf die Bedürf­nis­se der Unternehmung sein, weil jede Unternehmung in einem ande­ren Umfeld mit unter­schied­li­chen Ein­fluss- und Wirk­fak­to­ren agiert und für sich auch eine indi­vi­du­el­le Posi­tio­nie­rung in die­ser Fra­ge­stel­lung fin­den muss, um einen star­ken Employ­er Brand auf­bau­en zu können.

Als Aus­gangs­la­ge soll­te sich eine Unternehmung fol­gen­de 5 Fra­gen stellen:

1. Was soll mit einer Total Reward Stra­te­gie erreicht werden?

  • Ist es die Abgren­zung gegen­über Mitbewerbern?
  • Sol­len Per­so­nal­kos­ten gesenkt werden?
  • Soll ein spe­zi­fi­sches Mit­ar­bei­ter­seg­ment expli­zit ange­spro­chen werden?
  • Sol­len die Ent­loh­nungs­stra­te­gie indi­vi­du­el­ler gestal­tet werden?

2. Wel­che Mit­ar­bei­ten­den will die Unternehmung gewin­nen und halten?

  • Nicht jede Mit­ar­bei­ter­ka­te­go­rie (bezüg­lich fach­li­chen Vor­aus­set­zun­gen, aber auch hin­sicht­lich demo­gra­phi­scher Merk­ma­le oder Wert­hal­tun­gen) sind für alle Unter­neh­men glei­cher­mas­sen interessant.
  • Was sind die Bedürf­nis­se der ent­spre­chen­den Mit­ar­bei­ter­ka­te­go­rien und wie ein­fach bzw. schwie­rig ist es, die ent­spre­chen­den Per­so­nen zu fin­den und zu halten?

3. Was ist die Ent­löh­nungs­phi­lo­so­phie der Unternehmung?

  • Posi­tio­niert sie ihre Grund­ge­häl­ter am Markt bzw. ober- oder unter­halb und wenn ja, weshalb?
  • Was sind die beein­flus­sen­den Fak­to­ren (wie z. B.Branche mit hoher Wert­schöp­fung oder gros­sem Mar­gen­druck oder­At­trak­ti­vi­tät der Branche?

4. Auf wel­che Berei­che der Non-Cash-Rewards soll fokus­siert werden?

  • Mit wel­chen Mit­teln und zu wel­chen Kosten?
  • Was passt zur Unter­neh­mens­kul­tur, stärkt allen­falls sogar unter­neh­mens­kri­ti­sche Aspek­te wiez. B. kon­ti­nu­ier­li­ches Ler­nen in einem sehr wis­sens­in­ten­si­ven Umfeld?

5. Wie sieht die Gesamt­kos­ten­rech­nung aus?

  • Was sind die Inves­ti­ti­ons­kos­ten (z. B. Weiterbildungskosten)?
  • Was ist der Return on Invest­ment (z. B. durch bes­ser aus­ge­bil­de­te und moti­vier­te­re Mitarbeitende)?
  • Wo kön­nen Kos­ten gesenkt wer­den (z. B. Reduk­ti­on von Rekru­tie­rungs­kos­ten oder Absenzenreduktion)?

Die spe­zi­fi­sche Aus­ge­stal­tung des Total Reward Sys­tems kann nur inner­halb der Bran­che bzw. der Unternehmung durch geziel­te Ana­ly­se und Befra­gung gemacht wer­den. Es ist des­halb unab­ding­bar, eine auf die Unternehmung mass­ge­schnei­der­te Total Reward Stra­te­gie zu ent­wi­ckeln. Nicht zuletzt auch, da sie zum dif­fe­ren­zie­ren­den Fak­tor auf dem Arbeits­markt wer­den kann.

Bei all dem gilt es aber auch nicht zu ver­ges­sen, dass Cash objek­tiv sicht- und mess­bar ist, Non-Cash Rewards hin­ge­gen nur bedingt. Sie kön­nen von bestehen­den Mit­ar­bei­ten­den unter­schied­lich beur­teilt wer­den, bzw. sind für zukünf­ti­ge Mit­ar­bei­ten­de in ers­ter Linie ein Ver­spre­chen, das es ein­zu­lö­sen gilt.

Die­ser Arti­kel wurde 2015 auf dem Kalai­dos Blog veröffentlicht.